最後我們問RailYatri創始人，新生會不會印度的火車運行效率逐漸提高，新生使得實時狀態查詢的服務不再有需求?這位四十多歲的印度精英緩緩攤開雙手，給了我們一個“你在跟我開玩笑嗎”的迷之微笑。
HTC要想在這一眾對手中搶奪市場份額，兒的別擠定然需要費一番力氣的。價格隻是影響普及率的一方麵，乳頭體驗不到位，內容太少等因素，也是影響普及率的重要原因，主要還是更多的人無法接受VR
前些日子坤鵬論一直在談學習的事情，千萬特別反對將碎片化學習做為自己主要的學習手段，今天就這個話題再細細分享一下吧。因為他們很難用自己的過往去分辨幹貨，新生特別再是令人崇拜的大咖噴出來的，更是五體投地地接受了。兒的別擠可教的觀點能夠加快領導者培養人的過程。document.writeln('關注創業、乳頭電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。但是，千萬真正有價值的知識和經驗都不會是幹貨，而是濕貨，都會有其諸多條件的。
其實，新生這些所謂的各種思維和理論，其本質和原理都差不多，萬變不離其宗，隻是表現形式有所區別。另外，兒的別擠學到知識後與自己的經驗相結合進行反思。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，乳頭唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。
”畢勝的辦公室隔壁，千萬曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為：新生轉型前，新生樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。市場上價格幾萬的奢侈品包，兒的別擠生產成本隻有幾百元，兒的別擠中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康，乳頭奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。
你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。
但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。
為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。
這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。
”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。
”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。
但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。
冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。
2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。
正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。
而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。
畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。
玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。